Reducir prdidas, recuperar control, concentrarse en segmentos ms rentables y disminuir riesgos. Con alguna o todas esas premisas, una larga lista de multinacionales decidieron reducir sus activos en el pas o, directamente, abandonar el mercado. Algunas lo hicieron luego de acordar un traspaso de bienes y personal a compradores nacionales; otras, sin la certeza de cerrar una operacin mnimamente ventajosa y tambin estuvieron las que no esperaron ninguna oferta y se apuraron en abrir un rgimen de retiros voluntarios o indemnizar a su personal.
«Desde agosto de 2019, se han registrado al menos 26 operaciones o anuncios en las que un grupo multinacional decidi cerrar o vender su operacin o unidad de negocios local», resume un relevamiento de la consultora First Capital Group. «Se concentran principalmente en los sectores de aeronutica, textil y retail, que han sido especialmente afectados por la pandemia y por la situacin de crisis econmica en la Argentina», aade.
Entre los que informaron la decisin de resignar su actividad en 2020, la consultora cita los casos de Latam, Norwegian, Qatar Airways, Emirates y Air New Zeland (areas); Axalta, Basf, PPG y Saint Gobain Sekurit (autopartistas); Nike y VF Corporation (textil); Gerresheimer y Pierre Fabre (pharma); Walmart y Falabella (retail); Amcor (empaques) y Raizen Gas. En 2019, haban hecho lo propio la aseguradora australiana QBE (vendi sus activos en Latinoamrica a Zurich por US$ 409 millones); la alimentaria brasilea BRF (se desprendi de QuickFood, Avex y Campo Austral por US$ 172 millones); la estadounidense Exal Corporation vendi Exal Packaging al grupo argentino Queruclor y la tambin estadounidense GE Energy Financial Services vendi su participacin en YPF LUZ.
No todos estos movimientos fueron generados exclusivamente por la inestabilidad local -aunque ese factor tuvo un peso importante en ciertos desprendimientos-, ya que algunas de estas firmas decidieron levantar varias operaciones internacionales o cambiaron su estrategia. Cualquiera fuera el detonante, algunas partidas se tradujeron en una buena oportunidad para grupos argentinos, que vieron en las instalaciones y recursos que quedaron vacantes un gran complemento para su actividad.
«A partir de mediados de 2019, Pierre Fabre nos comenz a transferir algunos productos de sus lneas y el ao pasado levant su operacin en la Argentina. En ese momento, absorbimos las dos actividades que tena en el pas: la venta de los dermocosmticos y su planta extractiva Rovafarm», resume Marcelo Argelles, presidente de Sidus.
Fue un captulo decisivo de su larga historia juntos. Pierre Fabre -creada en la dcada de 1950 en Francia por el farmacutico, botnico y empresario de igual nombre- haba llegado a la Argentina en 1996 y Sidus fue su aliada estratgica para introducir algunos de sus productos, especialmente el agua termal Avne. La compaa buscaba asociar su marca de cuidado de la piel con el circuito farmacutico, por lo que se apoy en la experiencia del grupo local.
El xito comercial que deriv de la intermediacin hizo que la francesa instalara oficinas propias en 2003. Paralelamente, a nivel internacional se haca de la firma suiza Rovapharm (aqu rebautizada Rovafarm), transaccin que incluy una planta ubicada en Virrey del Pino (La Matanza, prximo a Gonzlez Catn), en la que se extrae cartlago bovino para la elaboracin de sulfato de condroitn, sustancia qumica usada para aliviar trastornos osteoarticulares. El predio, de 15 hectreas y en pleno funcionamiento, ahora est en manos de Sidus.
Con la transaccin, se incorporaron 160 empleados (lo que llev su plantel a 600 personas) y casi duplic su facturacin de 2020: de $ 3000 millones a $ 5500 millones. El acuerdo contempl la venta de la materia prima para la produccin de sulfato de condroitn de la propia Pierre Fabre, en Francia, por al menos cinco aos. Gracias a ese y a otros clientes, exportar ese insumo por una cifra de entre 10 y 12 millones de euros al ao.
Las negociaciones comenzaron en octubre de 2019, continuaron en marzo con un viaje a Francia y se cerraron en agosto, de manera digital, a travs de la plataforma de firma electrnica DocuSign. «La operacin implic muy poco dinero en s misma, porque la absorcin de los 160 empleados fue el valor-llave mayor y esa responsabilidad a futuro fue el punto central de la adquisicin», precisa Argelles.
El empresario reconoce que fue un paso audaz, pero transmite optimismo. «Con todos los condicionantes que tenemos, confiamos en el futuro del pas. Nos gustara que fuera mucho ms ordenado todo, por supuesto, porque eso nos permitira tener una valorizacin de la empresa, y una claridad en el futuro mucho mayor», matiza.
De todas formas, el directivo -miembro de AEA- destaca que la compaa es «defensora de los proyectos nacionales» y subraya su origen familiar (iniciado por su padre, Antonio, y ya en la tercera generacin). Entre sus planes est el de continuar diversificando su portafolio con, entre otros productos, alimentos nutracuticos, elaborados a partir de la tecnologa de liofilizacin (un desecado que mantiene las propiedades). Y no descarta aprovechar nuevas oportunidades de compra si se presentan alternativas tan favorables como la de Pierre Fabre.
En junio del ao pasado, el laboratorio japons Takeda vendi el popular medicamento Hepatalgina a Elea Phoenix, controlada por las familias Sigman, Gold y Sielecki. Segn trascendi, lo hizo por un monto cercano a los US$ 7 millones y respondi al deseo de la nipona de salir del mercado de los remedios de venta libre y concentrarse en otros segmentos ms onerosos en los que basar su crecimiento a largo plazo, como la oncologa, las vacunas y las neurociencias.
El director General de Elea, Gustavo Pelizzari, explica que la adquisicin -para la cual sostuvo una puja contra al menos otros cuatro laboratorios- respondi a que «es una marca emblemtica en la Argentina». «Es un producto espectacular que cumple su promesa: para lo que indica que funciona, verdaderamente funciona. Para nosotros, que estbamos dispuestos a invertir en el crecimiento del producto, fue una buena oportunidad», remarca.
Elea ya introdujo modificaciones en la poltica de marketing y comercializacin. «Cambiamos casi todo. Invertimos el mix de inversiones: pasamos de poner todo en el canal de distribucin a hacerlo de forma masiva en publicidad. Hicimos nuevos spots y vamos a tener extensiones de lnea. Estamos haciendo renacer la enorme potencia que tena la marca», sintetiza. Y concluye: «Estamos convencidos de que podemos hacer un buen negocio. Fue una inversin de riesgo, de una empresa de origen nacional que piensa estar aqu en el largo plazo«, remarca como valor.
Por un dlar
En octubre del ao ltimo, solo dos das despus de que trascendi la intencin de la multinacional de dejar el pas, el grupo Mirgor compr las dos plantas que tena su competidora Brightstar en Tierra del Fuego por una cifra que, trascendi, fue simblica: US$ 1. Absorbi tanto al personal como el pasivo, y se comprometi a realizar los desembolsos necesarios para mantener activos los predios. A cambio, se convirti en el nico proveedor de los telfonos mviles de Samsung en la Argentina -tena el 75 por ciento de la produccin y la adquirida, el 25 por ciento restante- y tambin sum a la marca LG.
Mirgor fue fundada hace 37 aos, est controlada por la familia Caputo y el 48 por ciento de su paquete accionario cotiza en la Bolsa de Buenos Aires. Actualmente, tiene una dotacin de 3500 trabajadores que forman parte de sus cinco plantas ubicadas en Ro Grande, desplegadas en ms de 50.000 m2. Sus actividades estn orientadas a la industria automotriz, la electrnica de consumo y la telefona mvil. Tiene plataforma propia de e-commerce y una red de 55 puntos de venta de productos electrnicos en todo el pas. Cuenta, asimismo, con un departamento de Innovacin y Desarrollo dedicado a proyectos de ingeniera elctrica, ingeniera de software e ingeniera mecnica.
Con la operacin tom tanto Brightstar Argentina, dedicada a la venta y servicio tcnico de las terminales, como Brightstar Fueguina, abocada a la produccin. «Mirgor realiz un anlisis tcnico, econmico e industrial y, a partir de eso, adquiri la firma Brightstar y su operacin de fabricacin de telfonos celulares en Tierra del Fuego y servicios complementarios», recuerda Juan Donal, gerente Ejecutivo de Relaciones Institucionales del grupo.
«Se mantuvieron todos los puestos de trabajo, ms de 500, tanto de Tierra de Fuego como de Buenos Aires, que corran el riesgo de perderse a partir del anuncio de la empresa sobre su salida de operaciones de la Argentina», aade. Y completa: «La planta est totalmente operativa, en 2020 produjo ms de 900.000 telfonos celulares. Los planes son continuar con el desarrollo de la manufactura de los productos que vena fabricando, adems de analizar nuevas oportunidades, tal como se hace para todo el conglomerado industrial de Mirgor».
El ejecutivo anticipa que para este ao la empresa prev una inversin de US$ 25 millones. Y remarca que, con la compra, «la compaa volvi a demostrar su compromiso a largo plazo con el pas y la industria nacional al dar un nuevo paso que apuesta a su crecimiento, inversin y desarrollo en la Patagonia argentina».
Ser local, la diferencia
El surgimiento de las cuponeras de descuento, hace una dcada, dio el gran impulso que necesitaba el e-commerce local para terminar de despegar, porque acerc a las pymes, tanto de productos, como de servicios. As lo asegura Eliel Mizrahi, CEO de Agrupate.com, que en diciembre compr la brasilea Peixe, duea de la ex Groupon.
«Fue algo medianamente sorpresivo, porque nosotros no estbamos en bsqueda», cuenta Mizrahi. «Desde mediados de 2019 estbamos desarrollando un software con tecnologa blockchain y, con la partida de Peixe de la Argentina, se present la oportunidad», aade.
La operacin permite multiplicar hasta por cuatro la base de usuarios de Agrupate.com, asevera el emprendedor, lo que le permite ejecutar con mayor presencia en el mercado el modelo de marketplace integrador que conecte a compradores y vendedores y que no solo se limite a ofertas puntuales.
«La operacin se cerr en un mes y medio, lo que es un proceso rpido para este tipo de empresas, y compramos toda la firma funcionando, incluido el personal, los activos y los pasivos«, revela. Destaca que fue una buena oportunidad: «Groupon es una compaa en la que se invirtieron millones de dlares; nosotros podemos decir que estamos tomando los frutos de esos millones de dlares porque tenemos un proyecto detrs que es muy sustentable».
Sin embargo, aclara que las «oportunidades aparecen todo el tiempo, pero si no se tiene un proyecto de fondo pasan de largo».
Para Mizrahi, hay algo que caracteriza al empresario local y que facilita que tome decisiones de compra en un contexto como el actual. «Trabajar en la Argentina es totalmente diferente a hacerlo en otros lugares. Vamos a otro pas y es como si tuviramos un MBA; ya no nos asusta nada, nos hemos acostumbrado a cambios mucho ms drsticos que los de otras regiones. Si hubiera ms disciplina, se podra aprovechar mejor toda esa elasticidad que tiene el argentino para estos vaivenes».
Contexto
«La contracara de la salida de la Argentina de algunos grupos internacionales es la decisin de algunos inversores argentinos de tomar esos negocios», analiza Patricio Rotman, director de la firma especializada en servicios de asesoramiento Finanzas y Gestin. Segn, Rotman, en los ltimos 12 meses, los inversores locales que han intervenido en el mercado se dividen en dos tipos: grupos con foco financiero interesados en la compra de negocios altamente regulados, como servicios pblicos, y empresas especializadas en determinados rubros que, con la compra, apuntan a incrementar su participacin de mercado y generar sinergias entre sus negocios de origen y los adquiridos.
26 operaciones de venta o salida de multinacionales se registraron desde agosto de 2019. Fuente: First Capital Group.
«Seguramente el precio de adquisicin del negocio ser bajo’ para parmetros internacionales», contina Rotman. «Pero lgicamente es la contrapartida del riesgo que el comprador est asumiendo».
De acuerdo con el especialista, las que aprovechan estas oportunidades son, en general, «empresas argentinas, con buen management, que toman el riesgo de adquirir negocios generalmente con baja o nula rentabilidad y asumir el desafo de mejorarlos, generar sinergias y lograr rentabilidad de forma sustentable». Advierte, sin embargo, que la reconversin «es realmente compleja y lleva mucho tiempo», pero que, de ser exitosa, «la creacin de valor para los accionistas ser realmente significativa».
En las transacciones en las que particip Finanzas y Gestin, indica Rotman, las estructuras financieras de adquisicin «generalmente combinan la negociacin simultanea de varios elementos, incluyendo precio fijo, precio variable (earn outs), asuncin de pasivos financieros y absorcin de contingencias (antigedad del personal, cuestiones ambientales, reclamos impositivos sin resolucin)».
Fernando Terr, socio de First Capital Group, tambin dedicada al asesoramiento en finanzas corporativas, seala que «la palabra que usan muchos ejecutivos de multinacionales para definir el contexto argentino para hacer negocios es hostilidad’. Se ha vuelto hostil hacer negocios en el pas».
«El recurso ms escaso de las empresas es tiempo para tomar decisiones entonces antes que perder foco y exponerse a tanto riesgo en operaciones pequeas, prefieren mandar los balances a prdida y entregar la llave por montos quiz poco significativos«, grafica.
De acuerdo con Terr, la percepcin de las multinacionales es que el Estado argentino interviene tanto en los mercados que solo interlocutores que pueden comprender esa dinmica -y tener ms experiencia en negociar con autoridades- pueden desenvolverse sin inconvenientes, de ah la mayor inclinacin de grupos argentinos por hacerse de los activos de las firmas que se van del pas.
Sobre el valor simblico por el cual se cerraron algunas transacciones, parafrasea: «No es que se compra por un dlar, es que, por un dlar, le ofrecen al vendedor el servicio de restarle un gran problema».
Finalmente, enfatiza los tres factores que ayudan a llevar adelante un negocio tras una compra en la coyuntura actual: dinero, audacia y paciencia. «Hoy pods hacer negocios fabulosos, igual que en 2002. Esto claramente es para osados y para quienes pueden seguir el ritmo de los ciclos propios del pas», concluye.
La versin original de esta nota se public en el nmero de abril (328) de Revista Apertura.
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Fuente: www.cronista.com
Esta nota fué publicada originalmente el día: 2021-04-23 13:56:12