Cómo liderar desde lejos

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WDESPACHO Los trabajadores fueron enviados a casa en la primavera de 2020, los gerentes se enfrentaron repentinamente a un nuevo desafío: cómo supervisar equipos que trabajaban de forma remota. Si bien los empleados ahora regresan gradualmente a sus escritorios, una proporción mucho mayor trabajará desde casa al menos ocasionalmente que antes de la pandemia. Un nuevo libro, “Leading at a Distance”, de James Citrin y Darleen Derosa de Spencer Stuart, una firma de búsqueda de ejecutivos, intenta brindar algunos consejos prácticos para los gerentes que tratan con personal a quien no ven cara a cara.

Los autores no están en el campo sombrío que cree que el trabajo remoto es un desastre. Piensan que puede ser tan eficaz como el trabajo cara a cara. Señalan que la capacidad de contratar personas que puedan trabajar en cualquier lugar significa que a las empresas les resultará más fácil desarrollar una fuerza laboral más diversa. Un estudio de McKinsey, una consultora, encontró que el 70% de las empresas pensaba que la contratación remota ayudaría en este sentido.

El libro ofrece algunos consejos útiles. Para empezar, mantenga pequeños los equipos virtuales. El umbral superior parece estar alrededor de una docena. Un estudio encontró que el 37% de los equipos de bajo rendimiento tenían 13 o más miembros, en comparación con solo el 24% de los equipos de alto rendimiento. Además, los equipos con mejor desempeño tendían a provenir de un departamento, como marketing, en lugar de a través de la empresa.

La parte más complicada del trabajo del gerente es establecer una buena relación. Es fácil para los trabajadores remotos sentirse aislados, por lo que los supervisores deben estar en contacto regular. Pero es una línea difícil de caminar. Existe una diferencia entre verificar si alguien necesita apoyo y monitorear constantemente su progreso. Si los miembros del equipo sienten que están siendo molestados, concluirán que sus superiores no confían en ellos.

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Gran parte de la comunicación se hará por correo electrónico, lo que tiene sus ventajas. Se comparte fácilmente, se puede leer varias veces para facilitar la comprensión y se puede consultar mucho después de su envío. Pero el correo electrónico también presenta el riesgo de que se pierdan los matices. Los autores citan estudios que muestran que los correos electrónicos que el remitente percibe como un tono neutral son vistos como negativos por el destinatario; y los destinatarios consideran neutrales aquellos percibidos por el remitente como positivos.

El Sr. Citrin y la Sra. Derosa también advierten sobre los peligros de las reuniones virtuales. El hecho de que sea posible programar uno no significa que sea necesario o prudente hacerlo. Las reuniones mal organizadas no solo pierden tiempo, sino que ponen en peligro la capacidad de cumplir con los plazos, lo que aumenta el estrés de los trabajadores. Las reuniones largas deben tener descansos, que el gerente debe asumir la responsabilidad de hacer cumplir. Y cualquier reunión debe durar 20 o 50 minutos, en lugar de 30 minutos o una hora, para permitir un espacio entre sesiones en un horario por horas.

A veces, los consejos de los autores se vuelven un poco genéricos. Las reuniones virtuales deben tener uno de cuatro objetivos, argumentan: resolver problemas, tomar decisiones, obtener apoyo o construir relaciones. Lamentablemente, en la experiencia de Bartleby, un gerente inventivo podría describir casi todas las reuniones como conformes con al menos uno de estos criterios. Más adelante en el libro, describen las características más importantes de los líderes virtuales, entre las que se incluyen «fuertes habilidades de comunicación e interpersonales, iniciativa, flexibilidad y la capacidad de aprender y adaptarse». Seguramente estos son atributos útiles para todos los líderes, ya sea que operen de forma remota o no.

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Y algunas de las sugerencias parecen claramente poco convencionales. Como parte del trabajo en equipo, los autores proponen que los colegas muestren imágenes en sus estanterías o realicen un recorrido por la cocina y cuenten las historias detrás de los elementos que contiene. Por mucho que a Bartleby le encantaría escuchar sobre la batidora de huevos de Bagehot o la máquina giratoria de ensaladas de Schumpeter, espera que esta idea no se popularice en El economista. Lo mismo ocurre con la sugerencia de que las fiestas festivas virtuales se animarían haciendo que el personal se disfrace, con una votación sobre el mejor atuendo o que los colegas envíen videos de sus hijos o mascotas. Los videos de mascotas deben limitarse a YouTube.

Algunas cosas deben cambiar cuando las personas trabajan de forma remota. Pero no todo lo hace. Los gerentes deberán hacer un esfuerzo más decidido para mantenerse en contacto con su personal, pero aquellos que son buenos para escuchar y que pueden sentir empatía con la forma en que los miembros de su equipo se las arreglan, deberían poder prosperar. Si, como la mayoría de la gente espera, surge un modelo híbrido con trabajo remoto un par de días a la semana, habrá mucho margen para la interacción cuando los gerentes y los miembros del equipo estén presentes. Lo que la vida en la oficina no necesita son trucos. Los compañeros de trabajo no necesitan ser tratados como concursantes de programas de juegos.

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título «Cómo liderar desde lejos».

Internacional
Fuente: The Economist (Audios en inglés)