no hace mucho Jorge Paulo Leman posiblemente era el magnate de los negocios más respetado y temido de la Tierra. El multimillonario brasileño y sus dos ex socios comerciales estaban absorbiendo gigantes multinacionales a un ritmo vertiginoso. y los colocaron en el vasto imperio que construyeron desde Río de Janeiro.
En 2008 fue Anheuser-Busch InBev. En 2010, Burger King. Luego HJ Heinz, Tim Hortons, Kraft Foods Group y, finalmente, en 2016, la más grande de todas: la cervecería SABMiller. Con cada nueva adquisición de Lemann, que se inspiró en su ídolo, el ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, ordenó una profunda reducciones de costos. Se eliminaron puestos, se recortó la mano de obra, se cerraron plantas.
Fue irritante para los empleados, pero emocionante entre los patrocinadores financieros de Lemann, quienes acumularon ganancias excepcionales como las nuevas empresas más esbeltas estaban generando beneficios cada vez mayores. El modelo 3G, como se le llamó en Wall Street por la principal compañía de inversión de Lemann, 3G Capital Inc., fue tan despiadadamente eficaz que comenzó a revolucionar el pensamiento de los gerentes de los Estados Unidos. Hasta Warren Buffet, que invirtió en un par de operaciones negociadas por Lemann, parecía hipnotizado. “Jorge Paulo y sus socios son unos gestores extraordinarios”, dijo en 2013.
Pero luego todo salió mal para Lemann. A principios de 2017, sufrió un revés cuando intentó comprar el conglomerado europeo Unilever Plc por $143 mil millones y fusionarlo con Kraft Heinz Co. Entonces se reveló una falla fundamental: El enfoque obsesivo de 3G en el costo, en lugar de expandir el negocio, significó una lista interminable de grandes objetivos que podría comprar y exprimir para impulsar aún más las ganancias.. Privadas nuevas adquisiciones, 3G trastabill. Los precios de las acciones de Kraft Heinz y Anheuser-Busch (que técnicamente están fuera de 3G) se desplomaron, las fortunas colectivas de Lemann y asociados contratado por US$ 14.000 millones, y, a todos los efectos, el cacareado modelo 3G terminó muerto.
Por lo tanto, Lemann, que ahora tiene 83 años, ya se percibía a sí mismo como un león tranquilo cuando Americanas SA, un gigante minorista brasileño en el que él y sus socios habían sido accionistas principales durante décadas, se desplomó hasta la bancarrota cuando se descubrió un agujero de $ 3.8 mil millones. en los balances de la empresa.
Las acciones cayeron un 77 por ciento en un solo día, y las acciones cayeron hasta 15 centavos por dólar. Acreedores elaboran planes para embargar bienes personales de Lemann y las 1.700 sucursales que alguna vez rebosaron de americanas están casi vacías.
La crisis que se produjo al otro lado del mundo que envolvió al imperio de Gautama Adani -también consecuencia de las dudas sobre sus prácticas contables- pudo haber empujado la explosión de Americanas hasta las últimas páginas de la prensa internacional, pero en Brasil el escándalo continúa. Presidente Luiz Incio Lula da Silva arremetió contra Lemann y lo comparó con Eike Batista, el magnate caído en desgracia que cumple una condena de 30 años de prisión. por sobornos desde su casa en Río.
Puede haber una exageración allí. No hay evidencia directa que vincule a Lemann con las irregularidades contables. supuestamente orquestada por directores de Americanas. Pero la andanada de Lula apunta a la pregunta que se sigue haciendo en los círculos financieros de Río y São Paulo: ¿Fueron tales acciones gestos aislados de esos gerentes o fueron abordadas en algún nivel como las consecuencias de la cultura de producir resultados a cualquier costo creada por Lemann?
Apenas dos años antes, señalan los críticos del multimillonario, Kraft Heinz pagó 62 millones de dólares para poner fin a una investigación de la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC) sobre irregularidades contables. A pesar de las recientes fallas del mercado de valores, el escrutinio del modelo comercial de 3G está aumentando..
“No es pecado tener una filosofía de reducción de costes y maximización de beneficios. De hecho, es una virtud en los mercados financieros”dice Jim Gulbrandsen, director de inversiones de NCH Capital Inc., un fondo de cobertura Ro. Y, sin embargo, agrega, ahora está claro que en Americanas crea «un ambiente donde la gente se excede y se va a los extremos».
Gulbrandsen asigna la mayor responsabilidad a quienes están a cargo de las finanzas del minorista pero, advierte, «el capitán tiene que hundirse con el barco». Dado quién es el capitán – el hombre más rico de Brasil y, según Lula, alguien que fue considerado un faro de rectitud moral en un país plagado de corrupción -, «Este es el mayor escándalo en la historia empresarial de Brasil»dice Gulbrandsen.
Paulo Prochno, profesor de estrategia en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland, dice que hay un factor agravante adicional en el libro de jugadas 3G: los gerentes a menudo reciben contratos cargados con grandes bonificaciones por cumplir con los objetivos de ganancias.
Al igual que Gulbrandsen, Prochno duda que Lemann y sus socios, Marcel Telles y Carlos Sicupira, supieran de las irregularidades contables, pero aclara que esto es relativamente importante ya que crearon «un sistema que conduce a ese comportamiento».
Lemann ha hecho solo un comentario público desde que se conoció la noticia, en un comunicado firmado junto con Telles y Sicupira. en el que aseguraban que los tres no habían tenido conocimiento de las irregularidades.
Fue temprano en la noche del 11 de enero cuando Americanas emitió un comunicado anunciando el descubrimiento. de un pasivo por 20.000 millones de reales (US$ 3.800 millones) que no se habían incluido correctamente en los balances. Sergio Rial, que había asumido como director general de la compañía a principios de año, Dijo que pronto se dio cuenta de que los gerentes habían estado enmascarando la deuda que habían contraído con los proveedores. En el léxico de los contadores, eso se llama financiación de la cadena de suministro o factoraje inverso, una práctica antigua que hace que los balances de una empresa parezcan más fuertes de lo que son.
Rial renunció esa misma noche. Ocho días después, la empresa se declaró en quiebra.
Lemann, Telles y Sicupira controlan el minorista desde 1982. Fue una de las primeras adquisiciones que hicieron cuando comenzaron a expandir su imperio. más allá del poderoso banco de inversión Garantia. Lemann fundó Banco Garantia tras un breve paso como tenista profesional, y Telles y Sicupira fueron de los primeros contratados.
Esto fue durante el apogeo de GE, cuando Welch fascinó a Wall Street con su capacidad para generar ganancias altísimas de un trimestre a otro. También Lemann y sus asociados quedaron fascinados en Ro. Estaban analizando los resultados de GE en busca del factor que impulsaba las acciones cada vez más, escribió Cristiane Corre en su libro sobre el trío, Dream Big. Comenzaron a jugar con el método «Neutron» de Jack a fines de la década de 1980 y usaron su calificación de curva de talento para descartar al 10 por ciento de los empleados cuando compraron la cervecería brasileña Brahma.
En muchos sentidos, Brahma es un ejemplo destacado de su modelo de negocio. En 1999 lo usaron para adquirir a su rival local Antartica. Luego fusionaron esa empresa con la belga Interbrew, que a su vez adquirió Anheuser-Busch y, ocho años después, SABMiller.. En el proceso, convirtieron una empresa brasileña de US$ 60 millones en una locomotora con actividades en unos 50 países. Cada fusión les trajo más ahorros y, al menos por un tiempo, grandes ganancias. En su apogeo el conglomerado, llamada Anheuser-Busch InBev, una vez tuvo un valor de $ 260 mil millones.
Solo después del rechazo de Unilever, Lemann comenzó a restar importancia a la reducción de costos, que durante mucho tiempo había sido el eje del modelo 3G. El La nueva clave es el crecimiento de los ingresos: producir y vender productos que la gente realmente quiere. El pasado mes de junio, Lemann admitió que su programa de formación de directivos se había convertido en «anticuado«.
“Formamos personas para reducir costos, eficiencia y logística”, dijo en una rara entrevista en CNN Brasil, «y no en marketing, innovación y creación de cosas en un mundo digital».
Esa revelación puede llegar demasiado tarde para salvar a Americanas. Y gran parte del resto del imperio de Lemann está en problemas.. Las acciones de Kraft Heinz y Anheuser-Busch se han desplomado un 55 por ciento desde sus máximos en la última década. Restaurant Brands International Inc., que incluye a Burger King y Tim Hortons, perdió un 14 por ciento.
Mientras tanto, Buffett ya no habla mucho de Lemman en público. La última vez que se discutió la fusión de Kraft-Heinz en una reunión anual de Berkshire Hathaway Inc fue en 2019. Buffett continuó protestando porque el precio del acuerdo había sido demasiado alto. «Cometimos ese error», dijo. Pero el veterano socio comercial Charlie Munger vio en el episodio el esbozo de una lección más grande. El arco que había trazado 3G -una operación exitosa tras otra, seguida de un rotundo fracaso al final- es normal «en un lugar grande con muchos jóvenes que quieren enriquecerse rápido», dijo. «Hay que tener cuidado. Es muy fácil tomar buenas ideas y llevarlas a excesos desafortunados».
Esta nota fue publicada en el número 351 de la revista Apertura.
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Fuente: cronista.com