¿El secreto para una buena toma de decisiones? Apégate al sentido común /Titulares de Economia Internacionales

P: Basándose en su considerable experiencia empresarial, ¿cuál cree que es el secreto de una buena toma de decisiones?

A: Es aconsejable mantenerse alejado de la política y ceñirse al sentido común.

No tome decisiones en una reunión. Las juntas están ahí para el debate, la aprobación formal y para comunicar conclusiones críticas. Las buenas decisiones rara vez se toman a mano alzada.

Llegar a la conclusión correcta es un arte, no una ciencia, así que no se deje engañar por un «marco de decisiones» o una presentación de PowerPoint producida para probar una respuesta políticamente preferida. La toma de decisiones puede verse obstaculizada por la gobernanza y el procedimiento. Recientemente escuché de una universidad que requirió 35 firmas para firmar un proyecto de £250,000, momento en el cual el precio había aumentado en 10pc.

Muchas decisiones las toman las personas equivocadas. Demasiados ejecutivos en la «oficina central» crean políticas y procesos que les dicen a los colegas de primera línea qué hacer. Estas personas no saben tanto como el personal del taller. Las mejores decisiones generalmente las toman quienes realmente hacen el trabajo.

Los ejecutivos hacen más daño cuando socavan la autoridad de los gerentes subalternos. Estoy completamente a favor de que la alta dirección se reúna con sus colegas más jóvenes, pero no deben caer en la tentación de interferir sin obtener la aprobación.

La oficina central no maneja el día a día del negocio. Los altos directivos toman decisiones estratégicas y luego apoyan a otros en toda la organización para que tomen sus propias decisiones, de modo que puedan convertir la estrategia en realidad.

Tomar decisiones estratégicas es un trabajo solitario, pero nadie debería hacerlo solo. Habla con tantas personas cuya opinión respetas como puedas. Llena tu mente con todo lo que necesitas considerar. ¿Por qué las cosas necesitan cambiar? ¿Qué pretendes lograr? ¿Cómo reaccionará el equipo? ¿Tus clientes obtendrán un mejor trato? Muchas preguntas necesitan ser respondidas por una gran decisión.

Es útil hacer una lista, pero manténgala simple. Para ser más precisos, se necesitan dos listas: una encabezada “a favor” y la otra “en contra”. No hay necesidad de pensar demasiado; siga su instinto y ponga cada factor clave bajo uno de los encabezados. Verá rápidamente si tiene una decisión fácil.

¿Qué más? Tome las decisiones fáciles de inmediato, simplemente continúe. La decisión en la que la mayoría de los gerentes duermen (durante demasiado tiempo) es cuando está claro que se le debe pedir a un colega que se vaya. El jefe siempre duerme mejor cuando se ha hecho la hazaña.

Los empresarios honestos admiten que las mejores decisiones y los grandes éxitos son provocados por un golpe de suerte o un momento de iluminación, pero no deberían avergonzarse. La verdadera habilidad empresarial se demuestra al tener la experiencia para reconocer una gran idea cuando te está mirando a la cara.

Cuanto más sepa sobre el negocio, más fáciles serán las decisiones. Pero no obtendrá mucha ayuda de los grupos focales, una «inmersión profunda», un tablero o consultores que encargan estudios de mercado. Necesita vivir el negocio, conocer a tantos colegas como sea posible, estudiar la historia de la empresa y convertirla en su pasatiempo número uno.

Su pregunta me hizo pensar en nuestras propias decisiones importantes. Durante 45 años en la sala de juntas, tengo una tasa de éxito bastante baja para las mega decisiones, pero las grandes bifurcaciones en el camino no se presentan muy a menudo. Por lo general, solo reconoce las llamadas cruciales en retrospectiva. Los grandes solo muestran su importancia a medida que se desarrollan los acontecimientos.

Pensando en retrospectiva, creo que no hemos tomado más de 10 decisiones vitales en los últimos 53 años. El primero fue introducir el corte de llaves en nuestros talleres de reparación de calzado en 1969. Este paso tentativo hacia la diversificación ha creado la mayor parte del negocio actual.

Mi reticente decisión de vender nuestras zapaterías minoristas en 1987 resultó ser un golpe maestro. Las zapaterías estaban a punto de desaparecer de la calle principal, y mientras otras cadenas de calzado sufrían, teníamos la libertad de concentrarnos en desarrollar nuestro negocio de servicios.

La compra de un competidor de 110 tiendas, Automagic, en 1995, nos convirtió en un negocio verdaderamente rentable y nos enseñó cómo crecer mediante la adquisición de competidores de bajo rendimiento.

Nuestro progreso desde entonces se debe en gran medida a la decisión de otorgar el control a los colegas de primera línea mediante la introducción de nuestro enfoque de «gestión al revés».

Durante los últimos 20 años, el negocio ha sido dirigido por mi hijo, James, cuyas decisiones más importantes han sido nuestra diversificación hacia la venta minorista de fotografías y el paso a los supermercados.

¿Mi mejor decisión? Así de simple: fue casarme con mi difunta esposa, Alex, quien guió la cultura de nuestra empresa, me enseñó a romper las reglas y me obligó con firmeza a detener los planes para lanzar nuestro negocio en 1991. Fue una decisión dominada por el instinto.

Sir John Timpson es presidente del proveedor de servicios de calle principal, Timpson.

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