«La pandemia creó serios problemas para personas y empresas. En los individuos, muchas personas murieron, otras lograron salvarse después de someterse a cuidados intensivos. Es en entidades legales también han muerto muchas pequeñas y medianas empresas. De otros logramos entrar en cuidados intensivos. luchamos mucho por sobrevivir«, garantiza al comienzo de la entrevista con el cronista Manuel Ribeiro, presidente y uno de los principales accionistas, junto a su hermano, de la red de electrodomésticos Minicuotas Ribeiro, creado por su abuelo en 1910 en San Luis.
La red tuvo una facturación de $ 370 millones en 2017 y tenía 87 sucursales y 2.000 empleados; Hoy cuenta con 20 tiendas, su canal de Comercio electrónico y 620 trabajadores. El 31 de julio solicitó la apertura de su convocatoria, aprobada por la Corte el 27 de agosto, para remediar sus finanzas, arrastradas por una deuda de R $ 5.300 millones..
El emprendedor confía en poder superar esta crisis, como has hecho la empresa varias veces antes, durante sus 111 años de vida. Para hacerlo, necesita capital para abastecerse de bienes y poder aumentar las ventas, en la negociación con los acreedores, durante el proceso concursal.
“Cuando llegó la pandemia y llegó la decisión de una cuarentena tan prolongada, ya teníamos algunos problemas, afectados por la última fase del gobierno de Macri”, advierte Ribeiro.
-¿La crisis empezó antes del Covid, con las devaluaciones y la caída del consumo en 2018?
-Sí, comenzó a fines de abril de 2018, con el inicio de la fuga de capitales, el aumento del riesgo país y la imposibilidad del gobierno anterior de contener las variables. Las ventas cayeron drásticamente (en un año, las ventas se redujeron a la mitad) y la tasa de interés aumentó bruscamente. Pero más allá de eso, las empresas más sofisticadas y complejas sufrieron mucho más que las demás.
Aquellos de nosotros que emitimos (ON) bonos negociables estamos obligados a ser supervisados por la Comisión Nacional de Valores (CNV) y con una serie de requisitos costosos. Tuvimos a PwC como auditor durante 10 años. Ribeiro colocó 11 fideicomisos, por $ 2.6 mil millones al año. Vendemos a crédito y estos créditos se colocaron en el mercado. Así como las mayores empresas del sector.
Cuando surgió la desconfianza, descubrimos que el crédito que nos dieron los proveedores era de tres aseguradoras internacionales. Cuando una de las empresas de Musimundo, Carsa, se presentó en julio de 2018, las aseguradoras redujeron nuestro crédito para toda la industria. Tuvimos que negociar con ellos, no con los proveedores; son más rígidos. Miraron más el riesgo de aprobación que el riesgo de la empresa, y eso se volvió mucho más difícil. Los créditos que depositamos en cuentas corrientes fueron rápidamente exigidos por los bancos: de repente nos quitaron 200 millones de dólares. Debido a que no es posible emitir fideicomisos y por la desaparición del crédito, con una caída abrupta de las ventas, se creó una situación límite.
En octubre de 2018, los accionistas de Ribeiro capitalizaron $ 20 millones para revertir la situación. Eran ON que estaban en manos de accionistas y dinero dinero para apoyar a la empresa.
-Y luego hicieron tratos con los bancos …
-En 2019 negociamos préstamos sindicados con bancos. Para sustentar estos créditos, Ribeiro hipotecó varias de sus propiedades. Estuvimos de acuerdo con los bancos, pero hubo el STEP en agosto y la mayor devaluación hasta la fecha. Las aseguradoras mantuvieron limitados los préstamos al sector. Lo que sucedió después de las PASO fue letal y reforzó la política aplicada con el FMI. Las tasas de interés alcanzaron el 100% y la devaluación afectó los precios de los productos.
En noviembre de 2019, cuando el gobierno anterior perdió, contratamos a PwC para negociar con los bancos una interrumpido, y con nuestros proveedores para regularizar el suministro de productos, a cambio de una garantía hipotecaria. Se negoció en enero y febrero de 2020. La actitud de los bancos y la mayoría de proveedores fue positiva, vamos a crear un fideicomiso de garantía. Pero la cuarentena se produjo el 20 de marzo, que nos mantuvo cerrados durante cuatro meses, y se cancelaron todos los acuerdos que se suponía que debían firmarse. Durante un tiempo, solo pudimos abrir para cobrar tarifas de confianza al cliente.
-¿Qué hicieron en ese contexto?
-Entonces intentamos consolidarnos con menos sucursales. Ya hemos visto el crecimiento de las ventas por internet y, desde 2012, hemos invertido en Comercio electrónico. Cuando ganamos más de $ 300 millones, más del 20% se destinó a Comercio electrónico. Entonces decidimos cerrar las tiendas que no tenían venta a crédito personal y grandes almacenes, pero tuvimos que lidiar con la prohibición de cierres por fuerza mayor. Tuvimos que apoyar a los empleados que se quedaron sin sucursal. Ahora tenemos solo 20 sucursales en el interior, donde la mayoría de la gente vende con su propio crédito porque la gente tiene menos acceso a tarjetas o crédito bancario. Subsistimos sin suministros, pero con el milagro de la minicuota.
-¿Pueden cobrar a los clientes?
-Sí, porque hemos invertido mucho en un motor con inteligencia artificial para otorgar créditos, somos la única red que lo tiene. Es un valor de empresa. Ahora no hay área de crédito en las sucursales: hay vendedores que preguntan al sistema si se puede otorgar crédito a un cliente. Por esa razón, durante la pandemia, pudimos cobrar las tarifas.
-Mientras tanto, ¿estaba negociando la entrada de un nuevo accionista en la empresa para levantar capital?
-El pasado mes de enero buscábamos a alguien interesado en la empresa, para entrar como accionista. Estuvimos a punto de ponernos de acuerdo en uno y descubrimos que estaba en negociaciones con Garbarino. No fue serio y no hubo acuerdo.
-¿Qué similitudes y diferencias ves entre el proceso de Ribeiro y el de Garbarino? ¿Te sientes identificado?
-La situación de Garbarino es diferente, más difícil. Los dueños originales ya no existen, estamos comprometidos. Ribeiro cuenta con importantes activos, centros de distribución, instalaciones propias, edificios, que pueden permitir la reanudación de actividades. Tenemos muchos menos empleados. La principal estrategia de Garbarino fue trabajar con tarjetas. Nosotros, en cambio, con nuestros propios minicréditos. Es más fácil convertirse en Ribeiro con capital circulante.
-¿Las causas son similares?
-Sí, las causas de las dos crisis son similares, pero las posibilidades de continuidad son diferentes. Vemos mucho más viable para Ribeiro seguir partiendo de un inversor o tener capital de trabajo para comprar bienes y operar. Con solo $ 5 millones o $ 6 millones, Ribeiro puede reponer el flujo de bienes necesarios para reiniciar la venta.
También somos una de las empresas que más invierte en tecnología en el sector, con SAP, Watson inteligencia artificial, Comercio electrónico con Oracle. Iniciamos el proceso de transformación digital en 2012.
-¿Por qué se han estancado las ventas recientemente?
– Comenzaron a aparecer embargos y solicitudes de quiebra de empleados. La mayoría de sucursales cerradas, y también de algunas provincias. No pudimos trabajar durante 14 días debido a las cargas y las solicitudes de quiebra de los acreedores. Incluso en la quiebra, una entidad gubernamental nos apresó, porque faltaba la publicación de avisos.
Lo que llama la atención es que estos últimos son de provincias, donde tenemos deudas tributarias, pero también saldos a favor que no se pueden utilizar. El último fue de la provincia de Córdoba, donde tuvimos mucha presencia y tenemos un balance favorable. Tenemos alrededor de $ 6 millones a favor y $ 1 millón en deuda.
-¿Qué pasó con los empleados?
-Con algunos, hubo convenios de jubilación; con otros, indemnización. Otros se fueron y otros fueron despedidos por las sucursales cerradas, no podemos darles trabajo. Esta situación de solicitudes de venta fiduciaria y quiebra nos obligó a proceder con la llamada. No queremos eso: los accionistas queremos llegar a acuerdos con proveedores porque, con la mayoría de los bancos, ya tenemos acuerdos. Pero no pudimos sobrevivir con ejecuciones hipotecarias y declaraciones de quiebra.
-¿Cuánto es la deuda?
-La deuda es de $ 5.300 millones. El juez dictaminó que, en abril de 2023, se debe realizar la presentación para liquidar y, a partir de entonces, se paga la deuda quebrada. Esto nos da tiempo y vemos que es muy posible saldar la deuda en quiebra si estamos operando.
– ¿Los proveedores pesan como acreedores?
-Con los proveedores es menos de R $ 400 millones y, con los principales del sector, no tenemos deudas. Con otras personas, hay una actitud constructiva y amistosa. Por lo tanto, la posibilidad de comprar bienes para vender es inmediata, solo necesitamos capital de trabajo para recuperarnos. Es un momento ideal. leemos en el cronista una nota sobre el crecimiento de las redes internas. Es real: el mercado, después de tres años de recesión, necesita bienes. Tenemos que aprovechar todo lo que invertimos en tecnología para vender online y mezcla de productos es muy amplio.
-¿Cuál es el acreedor principal?
-AFIP, con el 30% del total. Le debemos, pero también tenemos mucho crédito a favor de la entidad. Y, además, también lo tenemos a favor de las percepciones en la Utilidad Bruta. Para Garbarino, este saldo fue devuelto por el Ayuntamiento. Este dinero podría utilizarse para saldar parte de la deuda.
-¿No es posible negociar siendo la AFIP? ¿Es una decisión política?
-Entiendo. Esperamos una actitud favorable de la AFIP para proteger el empleo y una empresa valiosa, con 111 años de historia en las capitales nacionales. Es una empresa de tamaño medio, con una gran cantidad de empleados y capaz de sobrevivir.
-¿A quién más le debes?
El 20% de la deuda es con titulares de ON. Ya hemos hablado de reestructuraciones y hay una actitud favorable por su parte. Y también con los bancos: Banco Ciudad, Banco Nacin y Patagonia. Porque ya acordamos con otros a principios de 2021. Ciudad y Nacin son bancos públicos, que suelen tener una actitud favorable. Esperamos llegar a un acuerdo con ellos.
-¿Qué expectativas tenéis en el concurso?
-La quiebra es una oportunidad para adecuar la empresa sin desaparecer y garantizar el pago de la deuda a los acreedores. Tenemos 600.000 clientes en nuestro portafolio a los que podemos acceder de inmediato ofreciéndoles mercadería. El único punto es reiniciar rápidamente la venta de productos combinándonos con proveedores, para que podamos conseguir suministros.
-¿Cómo espera obtener el capital necesario para almacenar bienes?
-Tenemos dos opciones. Uno, que un inversionista ingrese como accionista; los accionistas están dispuestos a perder el control de la empresa si el nuevo inversor así lo desea. O, si no, que el juez nos permita vender o pignorar el centro de distribución Triple A de 15.000 metros cuadrados que tenemos en Spegazzini, Ezeiza, que vale $ 15 millones. Tenemos otro en Villa Mercedes, San Luis. En total, hay 30.000 m2 cubiertos y otros 30.000 para ampliar. Tenemos que obtener autorización de los tribunales para hipotecarlo con el único fin de comprar la mercancía y hacer viable la empresa.
-En más de 100 años, han pasado por muchas crisis en el país. Las más fuertes hasta ahora fueron las de 2001 y 2002. ¿Qué diferencia ve entre esta crisis y la actual, desde 2018?
-Esto es mucho más grave, porque duró unos meses y, además, éramos mucho más pequeños como empresa. Y hoy somos más sofisticados, porque hasta entonces no emitíamos ON. Es una crisis brutal para quienes apuestan por crecer y ser más sofisticados como empresa.
Desde abril de 2018 está en recesión, con altas tasas de interés y es difícil comprar bienes. Esto es mucho más serio. En 2001, fueron cinco o seis meses y se recuperó rápidamente. En ese momento, había una ley que impedía las ejecuciones hipotecarias y las solicitudes de quiebra durante 180 días. En 2020 iba a salir esta ley, fue aprobada por los diputados, fue aprobada con cambios en el Senado, volvió a los diputados y se quedó dormido.
Si necesita reestructurarse, necesita un paraguas para sobrevivir. Pero con la responsabilidad, no teníamos protección. Con sentido común, el Gobierno estableció la imposibilidad de despedir para proteger puestos de trabajo, pero el …
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Fuente: cronista.com