Se hizo cargo de las finanzas, sane las cuentas y ahora lidera una cadena con ms de 1000 locales

El 2019 no fue un año fácil para Dia. A nivel mundial, el grupo español Arrastraba una deuda millonaria, al mismo tiempo que caían sus ventas y su balance se pintaba de rojo. El fondo LetterOne se convirtió en el principal accionista de la cadena y emprendió una proceso de reestructuración y reorganización para volver al camino azul.

En Argentina, Agustín Ibero fue nombrado CFO para realizar dicha transformación a partir de los números. Este papel no le fue ajeno, ya que durante 24 años se especializó en la pata financiera del mundo empresarialaunque durante los dos últimos había liderado el área de Franquicias.

Más de tres años después, la operación argentina fue la primera en lograr ganancias (29,6 millones de euros) dentro del grupo, según el balance anual de 2022. El pasado mes de septiembre Ibero fue anunciado como el nuevo número uno de Dia en el país en reemplazo de Martín Tolcachir, quien asumió como CEO global de la compañía. Ese mismo año la firma celebró sus bodas de plata en el mercado local y la propia Ibero celebró sus 50 años. “Este proceso me llevó a trabajar de cerca con Martín (Tolcachir) durante casi dos años y esa misma cercanía me permitió hacer la transición de una manera más ordenada porque juntos habíamos trazado un plan a medio y largo plazo de definiciones estratégicas”, dice el ejecutivo, en diálogo con APERTURA.

Estudió Administración de Empresas en la UCA, aunque antes tuvo un breve paso por la Arquitectura. “Duró tres meses y, tras un par de largas noches dibujando, me di cuenta de que no era lo mío”, admite. En ese momento decidió volcarse a la economía, un poco por elección y un poco por herencia. Su padre, contador público de profesión, trabajó durante 40 años en una empresa de servicios petroleros. donde escaló de administrativo a presidente. «Hoy, para los más jóvenes, pasar dos años en una empresa ya es un largo plazo.. Hubo un cambio cultural importante”, dice.

Ibero divide su carrera en tres etapas. “La primera parte fue con un perfil más técnico, auditando”, recuerda. Fue analista en una firma contable y luego trabajó como auditor senior en Deloitte & Touche, con clientes como la telco Impsat y el laboratorio Roemmers.

Mientras, en la segunda década formó parte del «ciclo completo» de una empresa tecnológica. Llegó a Cubecorp cuando la firma se radicó en Argentina, estuvo a cargo del plan de negocios para expandirse a Chile, además del desarrollo del data center en Jordania, y se fue unos años después de que se vendiera al grupo Telecom por US$35 millones en 2008. .

Durante unos meses volví al mundo Big Four, mientras analizaba ofertas y finalmente en 2011 llegó la oportunidad de incorporarme a Dia como responsable del Departamento Financiero. «Empecé en esa área y llegué a conocer todo el back office de la empresa», dice. Los números fueron su refugio hasta que en 2017 le llegó la oportunidad de “conocer el negocio puro” como Director de Franquicias de la cadena.

Pero en 2019, la empresa volvió a necesitar su experiencia financiera. «La empresa decidió iniciar un proceso de transformación que implicó sanear sus cuentas financieras y conseguir la solvencia necesaria para poder autofinanciarse. Ese fue el punto de inflexión y en un año pusimos a la compañía en una situación de solvencia y salud que nos permitió redefinir nuestra propuesta de valor. Ahora estamos creciendo”, dice.

Una vez que el barco está enderezado, Dia anunció un plan de inversión de US$ 115 millones de 2021 a 2023. “Lo primero que hicimos fue entender cuál era nuestra propuesta de valor, cercanía, precio y desarrollo de marca propia. Ese fue el detonante del proyecto”, comenta. En 2022 abrió más de 100 tiendas y este año, en el que inauguraron su tienda número 1000 en el mercado argentino, esperan repetir esta cifra. El reto, remarca, es “abastecer a 17 millones de clientes cada día”.

El objetivo no es fácil, más aún cuando su diferencial está relacionado con el precio en una economía con alta inflación. Para Ibero, los pilares para alinear el corto y el largo plazo son tres: estrategia, cultura y clima laboral. “Una estrategia clara y bien comunicada define la cultura y eso nos ofrece un clima de trabajo dinámico. Esa es la receta para involucrar a los equipos y los resultados nos lo han demostrado”.

La versión original de esta nota fue publicada en el número 353 de la revista Apertura.