Desafo pospandemia: cmo liderar equipos remotos y no fallar en el intento

Que El covid transformó la forma de trabajar y concebir el trabajo, es un hecho. Pero cómo encaja este nuevo paradigma en una era pospandemia es lo que muchas empresas y empleados todavía están tratando de descifrar, y es hoy el principal desafío en el área de Recursos Humanos.

Según datos de la consultora Adecco Más del 80% del mercado argentino hoy está en modo híbrido: es decir, alternan entre trabajo presencial y remoto. «Todavía son pocas las empresas que hacen full virtual, la mayoría en el campo de la tecnología, y pocas empresas que se mantienen completamente presenciales, la mayoría en sectores que necesitan presencia presencial para producir o que atienden al público. El resto se gestiona en un sistema híbrido, unos más presenciales y otros más virtuales”, explica Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina & Uruguay.

“Hoy en una entrevista la persona te pregunta sobre la modalidad de trabajo antes del salario y alrededor del 30% dice que no si la modalidad no es híbrida o remota. Las empresas tienen que entender que ahora hay personas con diferentes necesidades y modelos de trabajo. Antes todo era más fácil de manejar porque era una estructura homogénea. Los departamentos de recursos humanos tienen el desafío de personalizar los beneficios y las flexibilidades. Muchas empresas en el último año se enfocaron en generar acciones en las oficinas y ofrecer beneficios a los trabajadores para motivarlos a regresar: desde proporcionar el almuerzo, pagar el transporte, realizar acciones de bienestar como masajes y organizar despues de la Oficina para promover un espacio de reunión, para renovar los espacios de trabajo para hacerlos más elegantes trabajo colaborativoes decir, sin oficinas fijas para que puedas moverte por el edificio y sentirte un poco más como en casa”, dice Manera.

Para Natalia Jimnez, Head for South America en Deel, puesta en marcha especializada en la gestión de nóminas para equipos remotos, se rompió un paradigma y hoy el talento es quien decide. «El talento busca flexibilidad y la empresa que va a ganar es la que ofrece flexibilidad, es una nueva moneda para transaccionar“, explica Jiménez y agrega que, según Deel, Argentina está en el top 3 de países que se están contratando en todo el mundo, sobre todo en el campo de la tecnología pero también en otros como intérpretes, analistas financieros y atención al cliente.

“Antes de la pandemia ya había una tendencia hacia el trabajo remoto pero ahora ha visto un crecimiento exponencial. Empresas que pensaban que no podían teletrabajar descubrieron que sí y que el talento estaba por todo el mundoPor eso cada vez hay más empresas en América Latina contratando en el continente y en el exterior, y talento buscando oportunidades en otros países”, destaca Jiménez.

un nuevo paradigma

“Al inicio de la pandemia, en marzo de 2020, adoptamos en Zúrich un modelo de trabajo virtual cuyo principal objetivo era cuidar a nuestros colaboradores, satisfacer a nuestros clientes y al mismo tiempo apoyar la transformación de nuestros canales de distribución. En 2022 volvimos con un modelo híbrido para operar. Remodelamos las oficinas para que los diseño se adaptaría a la nueva propuesta, el reto es integrar el mundo híbrido y, al mismo tiempo, humanizar las experiencias. Asimismo, el nuevo modelo también contempla las dinámicas y necesidades de cada área, y su enfoque principal es asegurar el cumplimiento de nuestra promesa a los clientes”, comparte Pablo Marcella, Socio Comercial de Recursos Humanos en Zúrich Argentina.

Hoy ven en este modelo un camino para seguir profundizando. “Confiamos en que la propuesta híbrida tenga atributos realmente atractivos para nuestros colaboradores. En este nuevo formato es fundamental entender que la agilidad en el aprendizaje es la competencia que tiene mayor impacto, ya que nos vamos adaptando a nuevos paradigmas a medida que avanzamos en esta transformación. Esto nos lleva a estar atentos a los atributos que se agregan pero que quizás no estaban contemplados previamente en el mapa dibujado o no tenían el mismo peso”, destaca Marcella.

En Naranja X, que también pasó a trabajar de forma remota durante la pandemia, decidieron que volver a la oficina en persona sería opcional. «El contexto de la pandemia nos dio la oportunidad de repensar nuestra forma de trabajar y las diferentes formas de conectar en equipo estando a distancia. Desde entonces implementamos que la modalidad presencial es 100% opcional. En el caso de que algún colaborador quisiera asistir, las oficinas están abiertas con puestos despersonalizados y espacios para el trabajo colaborativo. Se realizan reuniones virtuales, masivas y de equipo (diario, revisión, planificación, entre otros); tareas de análisis, planificación y ejecución; coordinación y seguimiento de actividades; acuerdo de objetivos y conversaciones de retroalimentación y desarrollo; selección y formación de talentos y colaboradores. También inspiramos actividades de fomento de la confianza, trabajo en equipo y la conexión personal son cara a cara. Creemos que el abrazo es importante, y para potenciar esa cercanía nos gusta vernos en persona«, dice Rica Reynoso, Chief People Officer Naranja X.

A esta modalidad de trabajo la llamaron #FlexMode y la incorporaron como un beneficio que agrega valor y permite a cada colaborador elegir cómo combinar el trabajo remoto con el trabajo presencial. «De este modo, cada equipo es dueño de su agenda, elige la combinación de trabajo remoto y trabajo presencial que mejor les funciona, desde cualquier lugar de Argentina, buscando asistencia para fomentar lazos, confianza y trabajo en equipo cuando sea necesario. y también empujamos el esquema trabajar desde cualquier lugarque permite a cada colaborador trabajar desde cualquier parte del mundo durante un período determinado. En cuanto a nuestras sucursales, continuamos con la modalidad presencial, con la posibilidad de combinar un máximo de dos jornadas de home office al mes”, destaca.

En otros casos, con empresas que vieron la posibilidad de expandirse a otros países al calor de la pandemia, se optó por el trabajo remoto como única modalidad, lo que plantea sus propios desafíos. «En Solucionet crecimos muy rápido durante la pandemia, y abrimos oficinas simultáneamente en cinco países, entonces teníamos que optimizar y ser eficientes en la forma en que trabajamos de forma remota”, explica Florencia López, Gerente Regional de Personas y Cultura de Solucionet, empresa especializada en crear y acelerar las ventas online. “También manejamos con un esquema sincrónico y asincrónico. No todos los temas necesitan una definición urgente, o que respondamos ahora. De tal manera que una persona puede organizar sus horarios de acuerdo con sus responsabilidades y también priorizamos el bienestar de nuestros colaboradores», relata.

En la empresa dicen que quieren combatir la «reunionitis» y evitar que sus colaboradores piensen en el famoso dicho al final de una reunión: «Esta reunión podría haber sido un correo electrónico». Para ello Proponen hacer siempre una agenda previa, comprobar quiénes son las personas que tienen que participar en la reunión, qué objetivo buscan y qué problemas aspiran a solucionar en la reunión.: “Vemos que la pandemia en la industria generó una saturación de llamadas e hiperconectividad, además de otro fenómeno que contribuye al burnout, que es el multitasking, que es lo que desde Solicionet invitamos a dejar de lado iniciativas concretas como el concepto de hora central, que son esos momentos en los que estamos más disponibles para la comunicación. Pero también consideramos que, por ejemplo, los viernes trabajamos hasta el viernes a las 15:00 horas. Entonces, tratamos de no programar reuniones o tareas que deben hacerse en ese momento«.

líderes híbridos

¿Cómo liderar en tiempos de trabajo híbrido? ¿Qué características debe tener alguien hoy en día que debe liderar equipos remotos y equipos presenciales al mismo tiempo? Para Mara Laura Rupp y Marcela Beverstein de Grupo CETA, una agencia de servicios de capital humano, la confianza y los acuerdos son fundamentales. «Una nueva forma de trabajar implica nuevos acuerdos y claridad de objetivos, por eso es importante que quien lidera sepa comunicar bien. Estas nuevas modalidades implican un mayor voto de confianza y transparencia, porque ya no se cuentan las horas que pasamos sentados en la oficina, sino si se cumplen determinados objetivos y tareas”, apuntan. “La claridad para comunicar -tanto virtual como en persona-, la empatía, el saber motivar y la inteligencia emocional son hoy las cualidades más buscadas en una persona que lidera equipos en esta nueva era”, destaca Julia Daiuto, del equipo de atracción de talento de Grupo CETA.

Daniel Colombo, coach, conferencista y miembro del John Maxwell Team y Top Voice Latin America en LinkedIn, señala que el liderazgo siempre es complejo, y si lo hacemos de manera remota y a la vez presencial, necesitamos tener en cuenta algunos aspectos esenciales. «Aunque parezca una obviedad, muchos equipos híbridos quieren funcionar como si todas las personas estuvieran juntas, y no es así. Una forma de lograrlo es tener presente desde el primer minuto el propósito mayor que se persigue. Ser la brújula que acompañe a todo el equipo, independientemente del lugar donde trabajen”, destaca.

“Otra cosa importante es comunicar constantemente, sin saturar. Hemos vivido la experiencia de líderes desconcertados en el momento de la pandemia, porque supieron gestionar, pero no comunicar adecuadamente. Comunicar significa intercambiar y no termina cuando se informa algo a alguien, sino que la responsabilidad de cada líder es asegurarse de que la persona comprenda y no tenga dudas sobre lo que se está comunicando.“, agrega el especialista, y destaca que mantener a todo el equipo, virtual y presencial, al tanto de todas las novedades de la empresa es más necesario ahora que cuando se trabaja exclusivamente de manera presencial, ya que los niveles de participación y atención son diferentes y tecnológicos. los problemas que interfieren y causan ruido en la comunicación no son infrecuentes.

Por último, Colombo recomienda revisar periódicamente los acuerdos y extremar la personalización de los enlaces. En su opinión, los líderes del pasado hablaban de forma genérica con sus equipos y tenían muy poco tiempo para desarrollar una gestión personalizada: «Hoy es muy necesaria esta personalización de las relaciones, incluyendo otro factor decisivo, que es el emocional.«.