Finalidad y el empleado | El economista

WEL SOMBRERO ES EL significado de mayonesa Para Unilever, un gigante de bienes de consumo cuyos productos están destinados a representar algo, el propósito de su marca Hellmann’s es reducir el desperdicio de alimentos haciendo que las sobras sean sabrosas. Para Terry Smith, un administrador de fondos harto de la caída del precio de las acciones de Unilever, esto es una locura. “La marca Hellmann’s existe desde 1913”, escribió a principios de este mes. “Así que supondríamos que a estas alturas los consumidores ya han descubierto su propósito (alerta de spoiler: ensaladas y sándwiches)”.

La preocupación de Smith es el desempeño financiero de Unilever (frente a la inquietud de los inversionistas, la empresa ahora está planeando recortes administrativos y una revisión de su modelo operativo). Pero su punto subyacente, que hacer bien el trabajo obvio puede ser un propósito suficiente, tiene una aplicación mucho más amplia. Porque es cierto tanto para los colegas como para los condimentos.

La idea misma de un empleado con un propósito evoca un tipo específico de persona. Anhelan un trabajo significativo que cambie la sociedad para mejor. Cuando se les pregunta sobre sus proyectos personales de pasión, no dicen «¿eh?» o «jugando Wordle». Están preocupados por su legado y es casi seguro que tienen una dieta extraña.

Sin embargo, esta no es la única manera de pensar acerca de los empleados motivados por un propósito. Una nueva investigación de Bain, una consultora, sobre las actitudes de 20.000 trabajadores en diez países confirma que las personas están motivadas por diferentes cosas.

Bain identifica seis arquetipos diferentes, demasiado pocos para reflejar la complejidad de las personas, pero mucho mejores que un solo grupo de empleados. Los “pioneros” son las personas con la misión de cambiar el mundo; los “artesanos” están interesados ​​en dominar una habilidad específica; los “operadores” derivan un sentido de significado de la vida fuera del trabajo; los “luchadores” se centran más en el salario y el estatus; los “dadores” quieren hacer un trabajo que mejore directamente la vida de los demás; y los “exploradores” buscan nuevas experiencias.

Estos arquetipos están distribuidos de manera desigual en diferentes industrias y roles. Los pioneros en particular tienen más probabilidades de agruparse en funciones de gestión. La encuesta de Bain encuentra que el 25% de los ejecutivos estadounidenses coinciden con este arquetipo, pero solo el 9% del total nosotros muestra lo hace. Otra encuesta de trabajadores estadounidenses realizada por McKinsey, una firma de consultoría, en 2020 encontró que los ejecutivos eran mucho más propensos que otros encuestados a decir que su trabajo cumplió con su propósito.

Este sesgo importa si los gerentes proyectan ciegamente sus propias ideas de propósito sobre los demás. Tener un propósito no significa necesariamente el deseo de fundar una startup, ascender en la escala profesional o iniciar sesión en Davos virtual. Algunas personas se entusiasman con la perspectiva de aprender nuevas habilidades o de profundizar su experiencia.

Otros derivan el propósito de tipos específicos de responsabilidad. Investigación de un par de académicos en NEOMA La Escuela de Negocios y la Universidad de Boston analizaron la experiencia de los empleados del sistema de metro de París que habían sido ascendidos recientemente a funciones gerenciales. Las personas que habían estado trabajando como agentes de estación antes de su ascenso generalmente estaban satisfechas con sus nuevos roles. Pero los supervisores que anteriormente habían trabajado como conductores de trenes estaban notablemente menos contentos: sentían que sus roles tenían menos significado cuando ya no tenían la responsabilidad directa del bienestar de los pasajeros.

Las empresas deben pensar de manera más creativa sobre la progresión de la carrera que la promoción de personas a puestos de gestión. IBM, por ejemplo, tiene un programa de becas diseñado para dar a algunos de sus empleados técnicos más talentosos su propia forma de reconocimiento cada año.

Otro error es confundir el compromiso de un empleado con un buen desempeño. Un artículo reciente de Yuna Cho de la Universidad de Hong Kong y Winnie Jiang de DENTRO, una escuela de negocios, describe un experimento en el que grupos de personas con experiencia gerencial escucharon a dos actores que hacían el papel de colegas. Un grupo escuchó a un “empleado” decir que estaba ansioso por jubilarse; otro grupo escuchó al empleado decir que no quería jubilarse en absoluto. En todos los demás aspectos, las conversaciones fueron las mismas. Los observadores asignaron una bonificación más grande y un aumento más alto al empleado que parecía tener más pasión.

Hay algo de lógica aquí. Los empleados con vocación bien podrían ser más dedicados. Pero eso no necesariamente los hace mejores en el trabajo. Y es más probable que los equipos se desempeñen bien si combinan tipos de empleados: visionarios para inspirar, especialistas para entregar y todas aquellas personas que quieren hacer bien un trabajo pero no piensan en ello los fines de semana. Como la mayonesa, el secreto está en la mezcla.

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Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa bajo el título «Propósito y el empleado»