ONE DEL Hace varios años, un gerente de Shell envió correos electrónicos corporativos excelentes de todos los tiempos para animar a un equipo de ingenieros petroleros en un proyecto en el lejano oriente de Rusia. «Personalmente, a mí, como a la mayoría de los demás, me encanta ganar», se entusiasmó. «Yo desprecio a los cobardes y juego para ganar todo el tiempo».
El lenguaje también era extraño en otros aspectos. «Cuando todos ustedes eran niños, estoy seguro de que admiraban al jugador campeón de mármol» no tocó la fibra sensible con precisamente nadie en 2007. El anacronismo se debió a que el escritor tomó prestado generosamente un discurso conmovedor del general George Patton a las tropas estadounidenses en 1944. «Todos los verdaderos estadounidenses aman el aguijón y el choque de la batalla» de Patton se convirtió en «todos los verdaderos ingenieros aman el aguijón y el choque del desafío». Etcétera.
Copiar del ejército rara vez es tan torpe, pero persiste la idea de que los gerentes tienen lecciones que aprender de los uniformados. Una industria artesanal se basa en la presunción de que los soldados tienen conocimientos sobre el liderazgo que pueden ser útiles en la sala de juntas. Este mes han aparecido dos libros nuevos basados en la premisa: «Riesgo: una guía del usuario» coescrito por Stanley McChrystal, un general retirado de cuatro estrellas en el nosotros Army, y «El hábito de la excelencia» por el teniente coronel Langley Sharp, un oficial británico.
El libro del general McChrystal es un popurrí de anécdotas y estudios de casos sobre cómo gestionar el riesgo. La idea del general de crear «células de fusión» para reunir una red de equipos de inteligencia en la lucha contra al-Qaeda se ha extendido a otras áreas: el estado de Missouri hizo algo similar para conectar diferentes agencias para combatir el covid-19.
El teniente coronel Sharp ha escrito el libro más distintivo, un relato detallado de cómo el ejército británico desarrolla a sus líderes. Gran parte del pensamiento resultará sorprendentemente familiar para los gerentes. El concepto del ejército de «mando tipo misión», en el que la intención general de una misión se establece en el centro y la toma de decisiones que la lleva a buen término se delega a las personas en el terreno, es similar al espíritu del desarrollo ágil de software. «Serve to Lead», el lema de la academia del ejército en Sandhurst, llegó décadas antes de la ahora moderna teoría de la gestión del «liderazgo de servicio».
Sin embargo, estos ecos son solo eso. Las diferencias entre liderar en las fuerzas armadas y liderar un negocio surgen con más fuerza de ambos libros que las similitudes. Lo más obvio es que el uso de fuerza letal tiende a no ser una característica importante de la vida empresarial. Lo que está en juego es mucho menor y, por lo tanto, el cálculo del riesgo es simplemente diferente.
Los líderes de las fuerzas armadas pueden recurrir a motivaciones más profundas entre los soldados que los jefes con sus empleados. La historia ofrece una narrativa compartida a los que están en servicio. El patriotismo proporciona un sentido de propósito ya hecho. Y la nacionalidad opera como una cláusula permanente de no competencia: los soldados no cambian sus lealtades a los países de la misma manera que los trabajadores pueden cambiar de empresa. «Inglaterra espera que cada hombre cumpla con su deber», fue el mensaje que el almirante Nelson envió a sus marineros antes de la batalla de Trafalgar en 1805. Cambie el nombre de su patrón y vea cómo suena.
Los contrastes no terminan ahí. Los líderes de las fuerzas armadas desempeñan un papel mucho más familiar que el jefe medio. Habrán estado en las fuerzas mismas durante años. Las personas que están debajo de ellos suelen ser muy jóvenes. Muchos viven y trabajan muy cerca.
Las fuerzas armadas también enfatizan el entrenamiento intensivo en preparación para momentos de estrés extremo, cuando no hay tiempo para consultar a altos cargos. Cuando las empresas deben tomar decisiones fundamentales, los peces gordos programan una reunión con semanas de anticipación. Los análogos más cercanos del liderazgo del ejército se encuentran en los deportes de élite más que en las empresas.
Es interesante para los civiles leer sobre la vida en el ejército, pero en gran parte porque es muy extraño. Puede tener sentido contratar veteranos, pero como parte de la mezcla y no como plantilla. Un artículo de investigación de 2014 encontró que los jefes que habían estado en las fuerzas armadas eran más conservadores que los que no se habían puesto el uniforme. Invirtieron menos; tenían menos probabilidades de cometer fraude; y sus empresas obtuvieron mejores resultados en tiempos de crisis.
El discurso de Patton en 1944 terminó imaginando lo que sus soldados le dirían a sus nietos después de que la guerra terminara hace mucho tiempo: «¡Hijo, tu abuelo viajó con el Gran Tercer Ejército y un hijo de puta llamado Georgie Patton!» La misiva del ejecutivo de Shell terminaba así: «Los detalles del equipo se resumen en el correo electrónico adjunto.» La guerra y el trabajo no son lo mismo.
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Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título «A la batalla no van».
Internacional
Fuente: The Economist (Audios en inglés)