METROEETINGS ABSORBEN más tiempo y agotar la moral de manera más consistente que cualquier otra actividad corporativa. Antes de la pandemia, los gerentes pasaban un promedio de 23 horas a la semana en reuniones. Desde entonces, las barreras para unir a la gente se han derrumbado. Ahora que los calendarios se comparten de forma rutinaria, un espacio vacío en el diario atrae invitaciones como los picnics hacen con las avispas.
Abundan las ideas sobre cómo mejorar las reuniones. Haga que las personas se pongan de pie, para que no puedan instalarse a largo plazo. Escriba un memorando sobre el tema en cuestión que todos lean juntos en silencio desde el principio. Lanzar una pelota entre sí para dejar en claro quién tiene la palabra y evitar que los bocazas dominen. Lo más desesperado de todo es reservar tiempo al principio para «divertirse».
Sin embargo, existe una forma de reunión que da como resultado de manera confiable buenas decisiones y que inspira respeto general, incluso reverencia. Esa reunión es el jurado. Cualquier sistema en el que la gente todavía crea después de más de 800 años merece una mirada más cercana. En sus principios generales, si no en sus detalles, tiene cinco lecciones para los organizadores de reuniones y los asistentes a reuniones.
Primero, su propósito es claro. «¿Por qué estamos aquí?» es una pregunta con la que los humanos lidian no solo en lo más profundo de sus almas, sino también durante la mayoría de las llamadas de Zoom. Ningún jurado duda del sentido de su existencia, la naturaleza de su tarea o la necesidad de involucrar a varias personas. Ese nivel de comprensión compartida es algo a lo que aspirar en otros entornos.
En segundo lugar, su tamaño es el adecuado. La fórmula de 12 personas se remonta a la Inglaterra del siglo XII y al reinado de Enrique II. Los tribunales temporales conocidos como assizes convocaron a este número de hombres para escuchar disputas de tierras. Se ha estancado en gran medida desde entonces. Por buena razón. Más personas agregarían voces, pero no valor. Menos personas significarían menos diversidad de puntos de vista. Las ventajas de mantener ajustados los números de reuniones no pasan desapercibidas para Jeff Bezos, quien aplicó una regla de dos pizzas en Amazon para limitar la cantidad de personas en una reunión. La regla de un jurado funciona igual de bien.
La tercera lección se refiere a la agenda. Los miembros del jurado tienen una pregunta muy importante que considerar y un número limitado de opciones que tomar. La claridad mantiene a las personas enfocadas. Es probable que ningún miembro del jurado sugiera retroceder un poco para hacer una lluvia de ideas sobre cómo debería ser el sistema de justicia penal. Y mientras que muchos expertos recomiendan que las reuniones sean breves, el tiempo no es una limitación: los miembros del jurado no se van hasta que se toma una decisión. “Ponerle un alfiler” simplemente no es una opción.
La cuarta lección trata sobre la membresía. Los miembros del jurado son menos propensos al pensamiento grupal que los asistentes a la reunión promedio. Los posibles miembros se extraen deliberadamente de un amplio grupo, y se supone que cualquier persona que ya haya tomado una decisión debe ser eliminada. Las empresas no pueden convocar a un grupo de extraños para que tomen decisiones por ellos. Pero pueden intentar conscientemente traer rostros desconocidos e invocar diferentes perspectivas. Y así como un presidente del jurado no se elige por rango, un moderador no siempre tiene que ser la persona de mayor rango en la sala.
La lección final tiene que ver con la seguridad psicológica, la disposición de las personas a hablar. Eso puede ser difícil cuando tu jefe te mira con el ceño fruncido. Pero la estructura ayuda. Los juicios están diseñados expresamente para sopesar muchas pruebas y adoptar puntos de vista opuestos. Antes de que los jurados tomen decisiones, pueden sopesar relatos contradictorios de lo sucedido. Las mejores empresas se hacen eco de este enfoque al estructurar las discusiones para probar los argumentos de manera adecuada. Las decisiones de inversión en Blackstone, un titán del capital privado, se analizan en reuniones que se centran sistemáticamente en los factores de riesgo que rodean un posible acuerdo, así como en lo que lo hace atractivo.
Las cosas pueden salir mal en los jurados. La selección del jurado puede manipular los resultados en lugar de mejorarlos. Las personalidades dominantes pueden influir en las más dóciles. Además, la gente realmente puede ser idiota. Una condena por asesinato en un tribunal británico en 1994 fue anulada después de que se descubrió que algunos miembros habían utilizado una tabla Ouija para formular la pregunta obvia a uno de los fallecidos. (El acusado fue condenado nuevamente en un segundo juicio).
Evidentemente, las firmas no son lo mismo que las salas de audiencias. Muchos pow-wows corporativos están diseñados para transmitir información y construir cultura, no para emitir veredictos. La unanimidad no es una forma de dirigir una empresa. Y decidir el destino de un conciudadano seguramente será más atractivo que la llamada de negocios promedio. Pero formar parte de un jurado no es una interrupción del trabajo. Si lo convocan, ambos pueden cumplir con su deber y ver qué hace que una reunión sea realmente buena.
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Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título «Cómo organizar mejores reuniones».
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Fuente: The Economist (Audios en inglés)