Juan Carlos Fernndez (66) ingres a Impsa en 1979. Trabaj 25 aos en el exterior, en destinos como Malasia, Europa y los Estados Unidos, donde lider grandes proyectos y, en el ltimo tiempo, operaciones de fusiones y adquisiciones. Entre ellas, la compra de GE Hydro, el negocio global de turbinas y servicios de generacin hidroelctrica de General Electric, con 2000 empleados y activos en Canad, Finlandia, China y Brasil. La operacin, emblemtica, que convertira a Impsa en uno de los tres principales jugadores mundiales del mercado de turbinas hidroelctricas, se pact en diciembre de 2006. Pocos meses despus, a mediados de 2007, se cay.
Sin embargo, no sera ese el mayor desafo -y ni revs- que el ejecutivo tendra en la empresa. Retorn al pas en 2015, para asumir la gerencia general. Impsa ya estaba en default, por el colapso de una empresa brasilea del grupo que tena u$s 850 millones de deuda garantizada con activos de la compaa mendocina. Sumado a los u$s 250 millones de pasivo de la propia firma madre, result en una crisis que deton la salida como CEO de Enrique Pescarmona, el hombre que convirti al taller metalrgico que fund su abuelo en un player tecnolgico de categora internacional. A inicios de 2018, la familia Pescarmona le cedi sus acciones (65%) a un fideicomiso de acreedores y sali, tanto del management, como del directorio. Impsa activ un plan de salvataje, que busc el ingreso de un nuevo accionista.
«Tenamos que hacer esa reconstruccin de la compaa en los dos aos despus de ese cambio. Iniciamos el proceso a mediados de 2019 y la empresa nunca dej de estar operativa. Salimos al mercado y, lamentablemente, no logramos cerrar antes de la pandemia. Despus, ese proceso se cay», resea Fernndez. «Ah, a nivel de management, tomamos una decisin: encontrarle una solucin definitiva a los problemas de Impsa», agreg.
Esa «solucin definitiva» fue la capitalizacin, de u$s 20 millones, que hicieron el Estado nacional y la provincia de Mendoza. Se formaliz el viernes pasado y recibi ayer la bendicin final, con la visita de Alberto Fernndez y el gobernador mendocino, Rodolfo Surez, a las instalaciones de la empresa.
-Cules son esos problemas a los que haba que encontrarle una solucin definitiva?
-En lo operativo, seguamos avanzando con nuestros desarrollos tecnolgicos. Pero la situacin financiera en la que estaba la empresa nos limitaba mucho en la venta de nuestros productos. O para participar en licitaciones, sobre todo, las internacionales. Nos impact muchsimo.
-En 2020, Impsa tuvo una ganancia neta de $ 7033 millones. Fue por haber reestructurado su deuda. El margen bruto fue negativo. Cunto ayudar esta capitalizacin de u$s 20 millones que hicieron Nacin y Mendoza para revertir ese dficit operativo?
-Precisamente, ah ya hay una diferencia hacia adelante. Cuando uno tiene un balance como lo era el nuestro hasta junio del ao pasado, no haba licitacin del exterior en la que pudiramos participar. Era el balance de una empresa en una muy mala situacin financiera. Ya en septiembre, con el reperfilamiento, redujimos tremendamente la deuda y pasamos de un patrimonio neto de u$s 30 millones, en junio, a uno de u$s 180 millones en septiembre.
-Por qu fue tan importante eso?
-Los proyectos hidroelctricos son a cinco aos; los elicos, a dos. Cuando uno se presenta a una licitacin, la salud financiera de una empresa es uno de los filtros. Con el nuevo balance, ya pudimos empezar a licitar en el exterior a partir de diciembre. Con esta capitalizacin, vamos a mejorar todava ms. Nos permite continuar con este proceso de volver a los mercados internacionales, que es adonde estuvimos la mayor parte de nuestra vida. Y se activa un crculo: cuantos ms proyectos ganemos, ms capital de trabajo necesitaremos. Y, en cuantos ms proyectos queramos participar, ms garantas nos exigirn, ya sea para presentar en la licitacin o para comprar insumos. Porque a uno le van adelantando dinero y la turbina no termina hasta que se entrega.
Con este balance, con esta capitalizacin, y teniendo a los gobiernos nacional y de Mendoza detrs, como respaldo, ya lo estamos viendo: las posibilidades de conseguir funding y garantas aumentaron tremendamente. Eso nos permite potenciar el rea de ventas y salir a pelear muchos ms proyectos en el exterior. Y, tambin, en la Argentina, que hay varios.
-Se abri el horizonte.
-Totalmente. Estbamos como caballos de carrera en gateras, viendo cmo corran otros, listos para salir y no podamos por estas limitaciones.
-En la visita de Alberto de ayer, precisamente, se destac que ahora Impsa puede volver a competir en Asia, Europa, frica y Amrica. Cmo es la hoja de ruta para eso?
-Mi visin es que, en los primeros dos aos, tendr una influencia importante el mercado local. Por experiencia, volver al internacional lleva un tiempo. Pero la idea es ir tendiendo a lo que hemos hecho siempre. Si algo caracterizaba a esta compaa, era que tenamos entre 75% y 85% de exportaciones. Si uno depende de lo que se hace ac, en materia de infraestructura, a veces tiene mucho y otras, poco o nada. Las exportaciones, por eso, son fundamentales. Y, para hacerlo, en este negocio, uno tiene que ser el mejor del mundo. Sobre todo, saliendo de la Argentina.
-Cul es el mix actual?
-Hoy es mercado local, fundamentalmente. Con muy poquito de exportaciones, despus de casi seis aos sin poder vender o participar en licitaciones en el exterior.
-Si uno toma el balance de 2019, ltimo ao «normal», Impsa fue una empresa de u$s 30 millones de facturacin. Cul debera ser su volumen de negocios y en cunto tiempo lo prevn alcanzar?
-Tenemos un plan de cinco aos de crecimiento, que es realista. El crecimiento de este ao ser lento. En seis meses, tenemos que hacer proyectos que, en condiciones normales, nos toman un ao o ms. Impsa tiene mucho margen para crecer. A nivel de fbrica, estamos con un 50% de capacidad libre. Tambin nos queda para crecer mucho en el rea tecnolgica. Redujimos los tiempos de procesamiento de ingeniera de nuestros productos a travs de inteligencia artificial. En los ltimos cuatro aos, hemos desarrollado mucha inteligencia artificial aplicada a la industria. Eso significa que un ingeniero, ahora, hace clculos ms detallados con menos tiempo y se puede dedicar a hacer ms cosas.
-Ese plan de crecimiento implica tomar ms gente?
-Seguramente. Hoy, somos 720 personas. Un 35% son ingenieros. Nos mantuvimos con el personal crtico. No perdimos nada de know-how ni de capacidad operativa. Si ganamos ms contratos, tendremos que tomar ms gente. En reas de tecnologa, Project management, algo ms en fbrica… Tambin estamos trabajando con pymes y con el INTI en el desarrollo de proveedores. Impsa es una empresa que derrama y, seguramente, tercerizaremos cosas en ellos.
-En lo concreto, a corto plazo, cules son los prximos proyectos?
-Estamos trabajando en ms turbinas para Yacyret. Ya hicimos seis y nos faltan 14. Eso es fundamental para la represa y nos hara muy bien a nosotros. Tambin estamos apuntando a algunas centrales hidroelctricas, como El Tambolar, en San Juan. Estamos viendo en La Rioja si podemos incrementar la potencia del parque elico Arauco, con aerogeneradores. Tambin, hay mucho inters en parques solares. Y estamos trabajando en equipamientos para YPF y en la fabricacin del Carem, el primer reactor nuclear argentino para generacin energtica. Adems, nos presentamos a la licitacin para construir la represa Portezuelo del Viento (Mendoza).
-Y en el exterior?
-La semana que viene nos presentaremos a la licitacin de unas gras para el Ejrcito de los Estados Unidos, al que ya le habamos vendido. Tambin estamos aplicando a un concurso en la India e iremos por otra, en Pakistn.
-Ms all de los pases, hay algn mercado o tecnologa en la que se har foco?
-Tenemos una tecnologa que cubre una rama muy grande de infraestructura, sobre todo, con la energa. Depende del pas al que vayamos lo que priorizamos. Nuestro corazn tecnolgico, siempre, fue la parte hidroelctrica. Pero tambin estamos muy avanzados con renovables, como solar y elica. Queremos seguir encaminando a la compaa en todo lo que tiene que ver con la energa nuclear, no slo en la Argentina. Estamos haciendo investigacin y desarrollo para poder exportar algunos equipamientos nucleares.
-Depender de la oportunidad en cada pas?
-S. Por ejemplo, si quers venderle una central hidroelctrica nueva a los Estados Unidos, no vas a ganar porque no est construyendo centrales nuevas. Pero s podemos hacer rehabilitaciones, porque hay cientos. En Brasil, de hecho, ganamos un contrato de altsima tecnologa, para reparacin de represas hidroelctricas.
-Ser una ventaja adicional para entrar en algunos proyectos que el Estado sea el accionista principal?
-Mirndolo desde el lado del Gobierno argentino, si uno tuviera que hacer el recambio de Yacyret, tendra que comprar afuera. Tampoco podra construir Cares, porque la nica empresa local que puede hacerlo es Impsa. No slo es una compaa que ahorra dlares: da mucho empleo, paga muchos impuestos, exporta y genera dlares. Y exportamos mucho valor agregado, adems. Con este concepto, esa ecuacin va mucho ms all de un Gobierno o un partido poltico. Es una empresa altamente estratgica para la Argentina.
Ahora mismo, estamos trabajando con el Invap. Exportamos altsima tecnologa. Para eso, hace falta tener el respaldo del Estado atrs. No hay ninguna duda. Con esta visita, el Presidente, el Gobernador (Rodolfo Surez) y el ministro (Matas Kulfas) mostraron el inters de dos gobiernos de colores polticos totalmente distintos en decir: «A estas industrias, necesitamos apoyarlas». Ese es el mensaje que estn pasando.
-Cmo fue el proceso culmin con esta capitalizacin?
-Nos sentamos primero con el Ministerio de Desarrollo Productivo y con el Gobierno de Mendoza, despus. Definimos un programa de recomposicin de la estructura de capital para dejar a la empresa en condiciones de volver a los mercados internacionales. Lo dividimos en etapas. Y debo decir que, en 40 aos, muy acostumbrado a proceso de compras y ventas de compaas, nunca antes trabaj en algo as con gobiernos. Y encontramos un equipo con un nivel de profesionalismo increble.
-Cules fueron esas etapas?
-Hubo cuatro pasos. Tres inmediatos y un cuarto ms lejano. El primero: la compaa tena que encarar un reperfilamiento de su deuda. Tenamos que pagar u$s 150 millones en diciembre. Era imposible. Y logramos algo muy interesante: con el 98% de aprobacin de los acreedores, logramos postergar pagos de intereses hasta 2025 y de capital hasta 2028. Pero lo ms importante fue que pudimos bajar la tasa de inters del 9,5% al 1,5%. Eso signific que los acreedores creyeron en el plan completo que les presentamos.
-Cul fue la segunda?
-Necesitbamos cuatro, cinco meses para conseguir capital de trabajo. Ah, el Ministerio arm el programa de asistencia a empresas estratgicas que exportan tecnologa. Se aprob en diciembre. Tuvimos asistencia durante unos meses, mientras bamos trabajando en conseguir capital de trabajo para la compaa. Esa ya era la etapa 3.
-El tramo que culmin la semana pasada.
-S. Fuimos a los accionistas, que eran los fideicomisos acreedores y la familia Pescarmona. Les dijimos que necesitbamos u$s 20 millones. Les propusimos que los pusieran ellos. Los acreedores respondieron que no, que les interesaba slo el repago de la deuda. Y la familia tampoco quera. Entonces, les pedimos que nos liberen del derecho de preferencia que tenan sobre la compra de nuevas acciones de la empresa; que nuestro plan era emitir el equivalente a esos u$s 20 millones en ttulos nuevos, clase C (los acreedores tenan A y la familia, B). Lo aprobaron y nos liberaron para que pudiramos venderle esas acciones a terceros, que eran Nacin (u$s 15 millones) y Mendoza (u$s 5 millones). Eso fue lo que termin de concretarse la semana pasada. Ahora, el Gobierno nacional, a travs del Fondep, tiene el 64%; Mendoza, el 21%; los acreedores, el 10%; y la familia, el 5 por ciento.
-Y, ahora, queda pendiente la ejecucin de la fase 4.
-Nos quedan 18, 24 meses para hacerlo. Ese tramo ser sacar la empresa a oferta pblica, para permitir que los fideicomisos vendan sus acciones.
-Slo los fideicomisos? O tambin Nacin y Mendoza?
-La posibilidad ser para todos. Despus, depender de quin quiera vender.
-Cmo es reconstruir una empresa que tuvo, durante dcadas, una impronta tan fuerte de un dueo como Enrique Pescarmona?
-Si bien en muchos momentos estuve lejos del pas, trabaj 40 aos con Enrique. Es una empresa a la que l le marc dos improntas fundamentales y que siguen vivas en la compaa. La primera es contar con un desarrollo tecnolgico de primer nivel mundial. Lo seguimos teniendo. Enrique gener una cultura tecnolgica en la compaa. Y la segunda impronta fue la que marc, fundamentalmente, en los ’90: la internacionalizacin. Esos dos conceptos quedaron muy a fuego entre quienes ramos pichones. Son parte de la cultura de la compaa.
-Y en el da a da?
-Ya antes de que Enrique se fuera, Impsa se manejaba profesionalmente. De hecho, sigui como presidente del directorio hasta inicios de 2018. Pero, desde 2015, cuando asum como CEO, ya haba habido un proceso de transicin. Impsa tiene una escuela de management impresionante. Continuamos con esa cultura. Somos 720 personas, con mucha experiencia. Impsa te entusiasma, es lo que produce. Cuando hay un gran equipo de trabajo, la pods llevar adelante. Y la llevamos adelante muy bien. En los peores momentos, seguimos entregando proyectos, exportando y desarrollando tecnologa.
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Fuente: www.cronista.com
Esta nota fué publicada originalmente el día: 2021-06-04 03:00:00