gustavo salinas En febrero cumplió nueve meses desde que tomó el volante de Toyota en Argentina. A Nacimientopor recurrir a una metáfora tan poco original como certera.
Le pasó nada menos que a Daniel Herrero, quien, tras más de una década en el asiento del piloto japonés en el país, gracias a eso sonrisa, Está ante la línea de meta de su carrera profesional, consolidada como un referente no solo para la industria automotriz, sino también para el tejido empresarial local..
Sin embargo, Salinas -quien se unió a Toyota en mil novecientos noventa y seisencargado de tejer la red comercial para la llegada de la empresa al pasado- tuvo, de inmediato, temas más apremiantes que tratar que la sombra del CEO que tuvo éxito. La suposición formal de la misma era la 2 de Mayo del año pasado Unos días antes, la Asociación de Fábricas de Automotores (Adefa) y la Asociación de Fábricas de Componentes (AFAC) enviaron una nota explosiva al Banco Central. Alertaron al presidente de la entidad, Miguel Pesce, que, solo por el crecimiento del 20 por ciento que había registrado hasta entonces la producción de vehículos, de 50 autopartes relevadas, 33 ya habían agotado su cuota de dólares para todo 2022 y la el resto lo haremos durante el mes de mayo. Alarma roja por bomba cuya mecha, corta, ya se estaba consumiendo.
no explotó. En gran medida, porque los fabricantes de automóviles lo desactivaron. Luego de largas reuniones con el Gobierno y el BCRA, encontraron una solución que, para resumirlo en términos simples, significaba que las terminales destinarían sus propios dólares a la importación de vehículos terminados, en varios casos financiarían a sus proveedores a 180 días -como exige el Banco Central- y, fundamentalmente, ingresarían los insumos destinados a la producción de unidades exclusivamente a la mayor brevedad. posible. para exportación.
Pero cuando el camino parecía suave, A fines de septiembre, un cisne negro que había comenzado a bailar al menos cinco meses antes se cruzó en el camino de Toyota.: el conflicto gremial con el Sindicato Único de Neumáticos Argentinos (Sutna), que agotó hasta paralizar la fabricación de neumáticos y, en consecuencia, obligó a la automotriz japonesa a poner el freno de mano y suspender la producción por primera vez en los 25 años que lleva haciendo recogidas en el interior del país.
«te adaptas en un instante«, reflexiona Salinas, quien, tras ocupar cargos directivos en la Argentina, Brasil y Japón durante sus más de 25 años al servicio de los japoneses, fue director comercial regional para latinoamerica y el caribe, función que mantiene con la presidencia de la filial. «Había estado trabajando en Argentina, por lo que la responsabilidad no era del todo nueva en ese sentido. Pero eso sí, con la dinámica que tomaron los acontecimientos, fue otro nivel de desafío y complejidad, además de los propios proyectos por poner en marcha.«, dice.
Mercado Libre sigue creciendo en Argentina: «No estamos aquí, sino para ser rentables»
Estas son las 100 mejores empresas de Argentina: ranking exclusivo de imágenes
Estos «proyectos propios» fueron, a corto plazo, la puesta en marcha de un tercer turno de producción en la planta de Zrate, puesto en marcha en enero, con el objetivo de fabricar 180.000 unidades este año. la planta tiene capacidad técnica de 140.000 y Viene de hacer 141.000 en 2021 y 167.000 en 2022. A medio y largo plazo surge la posibilidad de añadir un nuevo modelo -en el mercado se habla de la furgoneta Hiace– y la inevitable impronta, aún sin fecha, de alguna versión electrificada de su producto estrella, el Hilux.
¿Ya estás adaptado al puesto?
Aunque siempre he tenido una carrera en el área comercial, soy miembro de la junta directiva desde hace más de 10 años. Estuve involucrado en decisiones corporativas y temas estratégicos. Por supuesto, es otro nivel de exigencia. Pero, en términos de conocimiento y experiencia, esa condición de haber estado en el junta, y habiendo trabajado durante dos años en Japón, te están preparando con otro nivel de experiencia y conocimiento para la función. Posteriormente, la dinámica de los acontecimientos hace que el periodo de adaptación sea inmediato, con decisiones de impacto a corto, medio y largo plazo casi instantáneas. Pero acompañado de un equipo de dirección y gestión que lleva muchos años trabajando en Toyota. Esto ayuda a que se comparta la adaptación inmediata y se tomen decisiones correctas.
¿Cómo fue ese primer más de medio año de gestión?
Con los retos de nuestra operación y nuestro proyecto. Primero, teníamos que poder atender la demanda de nuestros productos, Hilux y SW4, de la mejor manera posible en Argentina y Latinoamérica. Estaba creciendo y no podíamos suministrarlo. Ah, consideró tratar de maximizar la producción en 2022, con un esquema de trabajo en fines de semana y feriados. Eso puso a la planta en un nivel muy alto de demanda. Permitió llegar a 167.000 unidades, frente a las 143.000 de 2021. Todo ello, en un marco y, eso sí, con una dinámica compleja de cómo evolucionó la economía argentina en el año.
¿Cuál fue el más influyente?
La restricción cambiaria marcó un sesgo importante para la operación. Nos permitió terminar como un buen año, con registro de produccion. Gran parte de ese excedente se destinó al compromiso de exportación que teníamos. También logramos establecer un nuevo registro exportación, manteniendo el liderazgo nacional. Es un hecho relevante. A pesar del contexto complejo y dinámico de 2022, terminó concluyendo un año positivo.
En enero, la planta agregó un tercer turno de producción. ¿por qué?
Mirando la demanda proyectada para 2023, nos dimos cuenta de que, con dos turnos, no la íbamos a satisfacer. El esquema de 2022, con sábados y festivos, no era sostenible en el tiempo. En diciembre vimos que la demanda de los países latinoamericanos se sostenía de acuerdo a las órdenes de producción que recibimos. Era algo que estábamos preparando, con la incorporación paulatina y paulatina de las 2.000 personas que necesitábamos para poder trabajar en este tercer turno.
Algunos fabricantes de automóviles prefieren no saltar a tres turnos porque dicen que no es eficiente.
Es cierto que la implementación de un tercer turno pierde, de por sí, algo de eficacia. Como tienes que reservar un tiempo para tareas de mantenimiento, no es que estés implementando tres turnos equivalentes, en términos de productividad. Pero es la producción lo que necesitamos para satisfacer la demanda. Aunque se pierde algo de eficiencia, porque no se puede producir estrictamente las 24 horas (estamos a las 21), en términos generales, la ecuación acaba equilibrándose para cumplir con ese compromiso. Si observa estrictamente la eficiencia por unidad, no es tan eficiente. Pero la visión de Toyota es desde esa otra perspectiva.
“Es cierto que la implementación de un tercer turno pierde, de por sí, algo de eficiencia. Pero es la producción que necesitamos para satisfacer la demanda local y regional este año”
¿Cómo está funcionando?
Bien. Comenzó a implementarse el 16 de enero y la gente se está acostumbrando a lo que significa trabajar a este ritmo. También hay desafíos logísticos, para ordenar la forma de trabajar en tres turnos. Se acortaron los tiempos entre turnos. Uno de los retos que había era cuando acababa uno y empezaba el otro. Hemos tenido que construir una zona en la que, al solaparse los turnos, la gente de uno y otro convivan durante minutos. Otro reto fue poder trabajarlo en turnos rotativos. Y hacerlo con la productividad necesaria. Estamos empezando. Evaluaremos y ajustaremos.
¿Cuántas personas trabajan en la planta hoy?
Más de 8200.
¿Cómo se ajustó la logística de proveedores?
Hubo una preparación. Algunos también están trabajando tres turnos para poder abastecernos. Otros mantienen ambas pero aumentando sus volúmenes de producción. Tuvieron que hacer inversiones, incorporar gente, adaptar sus equipos. A los proveedores les ha ido bien con los tres turnos.
¿Y con insumos del exterior? La entrada de repuestos importados es difícil y ahora Toyota necesita mayores volúmenes y flujos.
Afortunadamente, minimizamos los impactos del suministro de piezas. Lo hicimos trabajando de cerca con los proveedores y con la casa matriz, anticipándonos a lo que podía pasar, resolviendo situaciones en el día a día. No solo hubo problemas de repuestos debido a las importaciones. Además, hubo un gran problema de neumáticos en Argentina.
Precisamente, este conflicto llevó a la empresa a detener su producción por primera vez en un cuarto de siglo que opera en Argentina. Ni siquiera la crisis de 2002 había llevado a eso.
Tuvimos que parar, producto de eso. Cuando no nos detenemos, tomamos otras medidas transitorias, a fin de minimizar el impacto de ese conflicto. Con un gran esfuerzo diario de todas las áreas de operación. En general, no hemos tenido una reducción de volumen debido a piezas faltantes. Pero sí, hubo que redefinir las especificaciones de los vehículos para seguir produciendo y abasteciendo la demanda.
¿Hay espacio para soportar un conflicto similar este año?
No. Si ese conflicto (el del neumático) se hubiera profundizado, o sostenido en los términos en que fue, inevitablemente, hubiera tenido un impacto muy fuerte. Por falta de neumáticos tuvimos que parar, hecho sin precedentes. El neumático es un componente fundamental en términos de abastecimiento local. Para nosotros un modelo de importación de llantas no es viable y sostenible en el tiempo. Necesitamos una industria de neumáticos fuerte aquí. Esa es la condición que necesitamos para que la cadena de valor sea sostenida, firme. Lo que nunca se puede hacer es poner al límite la producción o correr el riesgo de afectar a la industria en su conjunto. O algo que lo retrase, en un mundo con más competencia. El espacio que no ocupemos nosotros lo hará otro. El mercado lo resuelve muy fácilmente: se autoabastece con producción de otra parte del mundo. Lo único que termina afectando eso es la producción argentina.
Él objetivo la producción sigue siendo de 182.000 unidades?
Este año apuntamos a eso. La capacidad con dos turnos fue de 143.000. De los 182.000 a los que iremos, aproximadamente 150.000 serán para exportar a 23 países de América Latina. Estamos bastante atomizados en los destinos. Brasil es el mercado más grande, con alrededor del 50 por ciento. La situación de la demanda es más o menos la prevista, a pesar de que la economía global está un poco más ajustada. Eso podría afectar algún mercado. Perú, por ejemplo, experimenta un enfriamiento debido a su contexto político. Pero la demanda está de acuerdo con lo que teníamos en nuestros planes. Hemos logrado no depender de Brasil y eso es muy importante para la sostenibilidad de nuestra operación.
“Lo que nunca se puede hacer es poner al límite la producción o correr el riesgo de afectar a la industria en su conjunto. O algo que la haga retroceder, en un mundo con mayor competencia. El espacio que no ocupamos lo ocupará otro. El mercado lo resuelve muy fácil: se abastece de otra parte del mundo”
México es la gran deuda pendiente como destino. ¿Sigue siendo el’ mercado para ganar?
Para que podamos exportar a México, también necesitamos enviar a otros mercados en América del Norte, como los Estados Unidos. Hoy, por un lado, nuestra capacidad nos limita. Con estos tres turnos estamos en capacidad de abastecer nuestra demanda actual en Latinoamérica. En el caso de pensar en México de ahora en adelante, además de resolver el tema de la capacidad, se debe evaluar que es un mercado muy competitivo, cercano a Estados Unidos. Producen la Tacoma, que es otra levantar mediana. Hoy venden los Hilux importados de Asia, en un volumen más limitado. Por el nivel de competitividad que requiere, deberíamos ampliar la planta; hacer una inversión con el nivel de competitividad que requiere México. Es un desafío. Pero, antes, hay que superar etapas. El compromiso actual es mantener estos tres turnos de manera sostenible para lo que es América Latina.
¿Qué pasaría si la demanda en los 23 mercados actuales supera las 180.000 unidades previstas?
Lo estamos viendo mes a mes. Con los tres turnos, estaríamos razonablemente bien para la demanda de este año. Si hay demanda adicional, siempre vemos mecanismos para satisfacerla. Al ritmo actual…
Palabras clave de esta nota:
#Toyota #quiere #seguir #record #record #Argentina #desafa #para #lograrlo
Fuente: cronista.com